Czy wiedziałeś...

Z badań przeprowadzonych w ośmiu amerykańskich korporacjach wynika, że jeśli menedżer stale współpracuje ze swoimi podwładnymi i ustala z nimi ścieżkę swojego rozwoju zawodowego, tak naprawdę potrzebuje niewiele sesji szkoleniowych.
if (artPages != null)
{
artPages[z++] = "page6336";
}

Na temat przywództwa powstają co roku kilogramy artykułów, książek i rozpraw doktorskich. Dzieje się tak, ponieważ w zarządzaniu od lat dostrzega się role charyzmatycznego lidera jako iskry, która może wykrzesać motywację, kreatywność i umocnić lojalność pracowników wobec firmy.
Specjaliści z zarządzania są zgodni: aby w zespole uzyskać efekt synergii, a więc sprawić, by organizacyjne 2+2=5, a nie 4, potrzebny jest prawdziwy przywódca. Czy jednak cechy takiej osoby są dane raz na zawsze? Co sprawia, że menedżer jest naprawdę skuteczny?
Osiem programów szkolenia
Na te pytania starali się znaleźć odpowiedź autorzy badania programów rozwoju umiejętności menedżerskich w ośmiu korporacjach w Stanach Zjednoczonych. Marshall Goldsmith i Howard Morgan zidentyfikowali przy tym te elementy programów rozwoju umiejętności menedżerskich, które pozwalają w największym stopniu zwiększyć efektywność zarządzania.
Firmy biorące udział w badaniu reprezentowały różne podejścia w edukowaniu swojej kadry menedżerskiej. Jedne z nich wysyłały pracowników na szkolenia zewnętrzne, inne preferowały szkolenia w miejscu zatrudnienia. Część z badanych firm zatrudniała na stałe trenerów, a część korzystała z usług firm doradczych.
Szkolenia menedżerskie odbywały się w tych przedsiębiorstwach albo w postaci tradycyjnych sesji tematycznych, albo były związane z symulacjami i grami strategicznymi.
Każde z tych przedsiębiorstw prowadziło swój autorski program zatytułowany "leadership development".
W pięciu badanych firmach udział w programie brało udział od 73 do 354 menedżerów różnych szczebli zarządzania. Pozostałe trzy to prawdziwe kolosy: w swoich strukturach organizacyjnych zatrudniają od 1,5 do 6,5 tys. kierowników. W sumie 86 tys. wypełnionych ankiet dotyczyło 11 480 menedżerów.
Wniosek pierwszy: praktyka czyni mistrza
Peter Drucker, znany na całym świecie profesor zarządzania, stwierdził kiedyś, że przewodzenie zespołowi podobne jest do uprawiania sportu. Oznacza to, że aby być dobrym liderem, trzeba po prostu przez dłuższy czas zarządzać ludźmi.
Badania przeprowadzone przez Marshalla Goldsmith’a i Howarda Morgan’a potwierdzają to stwierdzenie. We wszystkich badanych przedsiębiorstwach o wiele lepsze oceny otrzymywali menedżerowie z długim stażem w zarządzaniu zespołem.
W ich przypadku zadanie trenera w czasie szkolenia sprowadza się do przypomnienia lub poukładania zasad budowania autorytetu lidera. Ważna jest również kwestia zaproponowania nowych technik motywowania pracowników, planowania czy wyzwalania kreatywności zespołu. Zbędne natomiast będą w tym przypadku duże dawki teorii.
if (artPages != null)
{
artPages[z++] = "page6335";
}
Wniosek drugi: inny kraj, to samo przywództwo
Ponad 10 tys. ankiet dotyczących menedżerów wypełniali obcokrajowcy zatrudnieni w zagranicznych oddziałach wszystkich badanych przedsiębiorstw. Stanowiło to 12 proc. wszystkich respondentów.
Jak dowiodła analiza ankiet, geograficzne miejsce zatrudnienia menedżera w obrębie jednej firmy nie miało znaczenia na uzyskaną poprawę jego umiejętności przywódczych.
Małym wyjątkiem od tej reguły była firma Johnson&Johnson, w której najlepsze wyniki uzyskali menedżerowie zatrudnieni w Azji.
Wynika z tego, że osoby na stanowiskach menedżerskich szybko uczyły się nowych zwyczajów obowiązujących w kraju zatrudnienia i dostosowywali techniki menedżerskie do mentalności podwładnych, ale ich cechy przywódcze pozostawały niezmienione.
Wniosek trzeci: lider potrzebuje trenera
Nawet urodzony lider potrzebuje swojego trenera. Nie chodzi tu jednak o jednorazowe szkolenie z umiejętności przywódczych, ale o stały kontakt z doradcą i przewodnikiem w jednej osobie. Okazuje się, że podobieństwo przywództwa do sportu istnieje również w relacjach, jakie powinny obowiązywać pomiędzy menedżerem a jego szkoleniowcem.
Nie ma znaczenia, czy trener będzie zatrudniony na stałe w przedsiębiorstwie, czy będzie to doradca zewnętrzny. W obu przypadkach efekt jest ten sam - stałe podnoszenie kwalifikacji menedżerskich.
W przypadku trenerów wewnętrznych muszą być spełnione jednak trzy warunki: wystarczająco długi czas współpracy, wzajemnie zaufanie i poufność spraw wspólnie omawianych.
Badania wykazały, że w wielu przypadkach taki wewnętrzny doradca musi działać pod presją czasu, ponieważ zarząd czeka na wymierne wyniki jego pracy. Dodatkowo jego zadaniem jest także badanie umiejętności przywódczych u menedżerów. To może budzić w nich strach przed niską oceną i w konsekwencji blokować rozwój zawodowy.
Wniosek czwarty: kontakt telefoniczny czy osobisty - bez różnicy
Wydawać by się mogło, że bezpośredni kontakt z trenerem po szkoleniu w celu konsultacji zachowań przywódczych będzie niezbędny. Tak jednak nie jest. Niezależnie od sposobu kontaktu trenera z liderem poprawa zachowań przywódczych była w badanych firmach na podobnym poziomie.
Choć niektóre z nich miały rozbudowany program spotkań, konsultacji i korespondencji z zewnętrznymi doradcami, osiągnęły te same wyniki, co Johnson&Johnson, w którym kontakt menedżera z trenerem opierał się wyłącznie na rozmowach telefonicznych.
To co najważniejsze: współpraca z podwładnymi
Zdaniem autorów najważniejszym wnioskiem z badań jest fakt, że jeśli menedżer stale współpracuje ze swoimi podwładnymi i ustala z nimi ścieżkę swojego rozwoju zawodowego, tak naprawdę potrzebuje niewiele sesji szkoleniowych.
W codziennej pracy może budować swoje umiejętności przywódcze. Kluczem do sukcesu w tym przypadku ma być umiejętność uczenia się od innych i chęć poznania oczekiwań pracowników względem menedżera. Takie nastawienie zwykle niewiele kosztuje, a daje więcej niż wielogodzinne sesje szkoleniowe w oderwaniu od swojego zespołu.